二、實現(xiàn)對立策略的幾個途徑

　　挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌，顛覆傳統(tǒng)習(xí)慣，撬動消費者既有的心智黒匣，這就是挑戰(zhàn)者品牌的根本目標(biāo)。與類別策略中提到的顛覆傳統(tǒng)不同的是，挑戰(zhàn)者不是要創(chuàng)建一個全新的品類，而是要在領(lǐng)導(dǎo)品牌那里去分一杯羹。為了挫敗同行業(yè)中的品牌領(lǐng)導(dǎo)者，挑戰(zhàn)者必須得想方設(shè)法吸引消費者的思想情感或者說注意力，尤其是那些認(rèn)為自己的需要已經(jīng)因為品牌領(lǐng)導(dǎo)者而得到了滿足的消費者。通常來說，對立策略的原點在于創(chuàng)意而非創(chuàng)新，因為創(chuàng)新往往會顛覆一個行業(yè)，成為一個全新領(lǐng)域的

　　1、 直搗黃龍

　　對立策略中最常見、最有效的當(dāng)屬針鋒相對的直搗黃龍的方式了。顧名思義，直搗黃龍就是直接攻擊領(lǐng)導(dǎo)者的利潤要害，也就是最大限度地去爭奪領(lǐng)導(dǎo)者的最有價值的消費者�？煽诳蓸泛桶偈�、柯達(dá)和富士、米其林和固特異，這些行業(yè)中的雙雄，盡管手段不同，但其目的是一致的，那就是相互搶奪對方最有價值的客戶群體，攻擊對方的利潤要害；可口可樂上下通吃，而百事可樂將進(jìn)攻的重點則放在最具價值的年輕消費者之上。每個領(lǐng)導(dǎo)者或多或少地?fù)碛凶约旱睦麧櫼�害，它們不僅為公司贏得可觀的利潤，更重要的是，這些利潤要害支持著公司的其他業(yè)務(wù)。有很多方法可以對領(lǐng)導(dǎo)者的利潤要害施加壓力。你可以選擇某個領(lǐng)域與領(lǐng)導(dǎo)者展開價格白刃戰(zhàn)；也可以以適當(dāng)?shù)膬r格提供具有新穎特色或獨特功能組合的產(chǎn)品搶奪市場銷量；還以在不改變價格的情況下提供附加服務(wù)，從而將領(lǐng)導(dǎo)者最有價值的消費者全部吸引過來。西南航空成功地運用了低價策略，向領(lǐng)導(dǎo)者泛美航空發(fā)起全面進(jìn)攻，5年時間將西南航空打造成全美數(shù)一數(shù)二的航空公司。它的成功就是對行業(yè)傳統(tǒng)的一次顛覆過程，低價策略的背后卻換來的是超越對手的份額和利潤。西南航空的對立策略是核心需求VS全方位需求。當(dāng)時航空業(yè)的傳統(tǒng)是：豪華但運營成本高；低價，但需要中轉(zhuǎn)速度慢。所有的航空公司均提供上述的服務(wù)。而當(dāng)時美國航空業(yè)的競爭已十分激烈，若以傳統(tǒng)的方法進(jìn)行競爭，難以勝出。在顧客群體中，最有價值的是那些往返美國各個城市的商務(wù)客人，他們乘坐飛機(jī)的頻率高，在繁忙的工作之余希望享受到舒適但不奢華的旅途服務(wù)，但又希望花更少地錢來獲得這些服務(wù)。西南航空把握了這個需求，推出了“無論何時，我們提供飛機(jī)的速度和汽車的價格”這樣一個極富挑戰(zhàn)性的賣點。西南航空強(qiáng)調(diào)三個因素：親切的服務(wù)、速度和頻繁的點對點直航班次。西南航空公司在突出這些重點的同時，比照汽車運輸?shù)馁M用進(jìn)行定價。它沒有像其他航空公司那樣對食物、候機(jī)室和座位選擇上進(jìn)行額外投資，從而大大降低了成本和價格競爭能力。同時，將業(yè)務(wù)的重點放到了商務(wù)客人聚集的城市加大點對點的航班數(shù)量，主宰了航空市場中城市間直飛的短程航線占六成以上，高頻率乘坐的商務(wù)客人給西南航空帶來了穩(wěn)定的客源，大大提高了航班的空乘率。在這些策略的推動下，西南航空成功的攻擊了領(lǐng)導(dǎo)者甚至是整個傳統(tǒng)航空業(yè)的利潤要害，創(chuàng)造了一個最低廉的價格卻獲利最高的行業(yè)神話。

　　2、出奇制勝

　　有時候，商機(jī)往往隱藏在某些第一眼看去和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)以及經(jīng)營業(yè)績沒有任何關(guān)系的事情當(dāng)中——比如某些消費者的反常行為�！胺闯！币馕吨�不規(guī)范、與標(biāo)準(zhǔn)不一致�！胺闯！背３Ｄ軌蚍从诚�費者未被滿足的實際需求，也會為企業(yè)取得成功帶來生機(jī)，引導(dǎo)你發(fā)掘業(yè)務(wù)增長的超常機(jī)會。然而，開發(fā)“反�！币簿哂邢喈�(dāng)?shù)碾y度，因為要將某一小范圍的現(xiàn)象推廣到更大范圍需要對現(xiàn)有流程和體系進(jìn)行調(diào)整，以鼓勵那些能讓企業(yè)在成本、時間、質(zhì)量、價值上獲得競爭優(yōu)勢的新的行為方式。因此，在決定以反常為出發(fā)點打開通向制勝之路之前，我們首先要徹底地評估這個“反常”是否能真正驅(qū)動市場，然后像傳教士那樣充滿激情地傳播這個“反�！�。簡單的說，“反常”就是打破常規(guī)，既然打破了常規(guī)當(dāng)然就可以出奇制勝了。日本的無印良品就是利用“反�！睘楣�司注入活力、激情，形成了創(chuàng)造性的能量，在全球擁有了無數(shù)的狂熱追隨者。在品牌泛濫、“創(chuàng)新”泛濫的今天，我們每天都處在華麗光鮮的“包裝”世界之中。發(fā)達(dá)國家、發(fā)達(dá)地區(qū)的人們，在享受技術(shù)進(jìn)步所帶來的奢華和便利的同時，很多人開始厭倦，開始追求實用和簡單。在日本，一些只是女性，撕掉品牌的標(biāo)簽，按照自己的喜好打造屬于自己的獨特商品。無印良品的創(chuàng)始人敏銳地開到了這個商機(jī)，創(chuàng)辦了“無印良品”（無品牌、高質(zhì)量的實用商品）的品牌，出售“無品牌”的產(chǎn)品，沒有商標(biāo)的衣服和家用品。無印良品的總裁賀馨說“年輕人希望基于自己的價值來建立自己的生活方式。無印良品深獲年輕人喜愛，因為我們提供生活方式的基本訴求�！睙o印良品相信，在洗盡鉛華之后，下一步是在實用性里面加上更多的趣味性，這個做法是讓實用與時髦畫上等號。他們刻意把產(chǎn)品做得簡單、樸素、無裝飾、純實用。不過，無印良品的訴求不是一個理性訴求。它邀請人們加入一個追求樸實無華的隊伍，一個逃離流行品牌溫床的避難所。在無印良品，沒有了品牌的光暈和溢價，消費者只需要為高品質(zhì)買單，而不需要為品牌的“廣告費用”買單。通過這樣的反常，上海、北京、東京的小資一族們狂熱的追崇著無印良品，成為百貨行業(yè)耀眼的明星。

　　3、步步緊逼

　　大多數(shù)的情況下，對立策略就是要與領(lǐng)導(dǎo)者背道而馳，你往右走，我就往左走。然而，當(dāng)你的實力足夠強(qiáng)大的時候，你就可以采取步步緊逼的做法。顧名思義，步步緊逼就是要站在對手旁邊，時刻給其帶來威脅。人都喜歡看熱鬧，高手過招沒有輸家，你和領(lǐng)導(dǎo)者比拼，贏得的可能是老大，但這個有實力的輸家卻是人們眼中的英雄。寶馬和奔馳、百事和可口可樂、麥當(dāng)勞和肯德基它們相互競爭，更相互依存，有麥當(dāng)勞的地方就必定有肯德基，這就是最典型的步步緊逼。不難想象的是，緊貼領(lǐng)導(dǎo)者是最快建立品牌認(rèn)知的方法，與領(lǐng)先品牌的針鋒相對，有助于品牌信息更快速地通過消費者的濾鏡和減少過濾損耗，從而通過對比關(guān)聯(lián)進(jìn)入心智黒匣中的前三位購買名單。俗話說，機(jī)會越大風(fēng)險也就越大，如果你沒有足夠的實力，沒有足以給消費者帶來驚喜的能力，反而會讓你快速地消失在消費者的心智之中，畢竟任何時候第一印象是最重要的，糾正消費者的反感要花費更大的精力。為此，如果你選擇用步步緊逼的方法來實施對立策略，你就必須為你的品牌確立一個如燈塔一樣的識別特性。它豎立起一面鏡子反映消費者的生活，給他們一個理由，讓他們相信，我們品牌能夠給消費者帶來比領(lǐng)導(dǎo)者更好的價值。既然是燈塔，就不是以領(lǐng)導(dǎo)品牌為坐標(biāo)的、甚至是不以消費者主導(dǎo)觀念為參照的，它需要更激進(jìn)的表現(xiàn)和自我信念。也就是說，它們的識別特性不僅與眾不同，而且是強(qiáng)烈的、自我指示性的；它們靠自身的熱情和自信在對立競爭中脫穎而出。有了這樣的識別特性，就能迅速地抓住消費者的眼球，讓他比一般的挑戰(zhàn)者有更快的、更大的機(jī)會獲得成功。行業(yè)中有一種方法是能夠快速測試你是否是具有燈塔般識別特性的品牌，那就是“T恤測驗”，即如果一個消費者準(zhǔn)備穿上一件上面有某個品牌標(biāo)志的T恤衫，那么這個品牌就是消費者引以驕傲的品牌。

　　總之，無論你運用什么途徑來實現(xiàn)對立策略，都必須牢記你這個挑戰(zhàn)者的身份。挑戰(zhàn)者不能生活在一個憑習(xí)慣行事的世界里，也無法在維持現(xiàn)狀的情況下高速發(fā)展。所以，挑戰(zhàn)者要想達(dá)到目標(biāo)，它的品牌標(biāo)志必須以創(chuàng)造鮮明的效果、改變消費者的價值觀為目標(biāo)，把消費者從他們習(xí)以為常的世界里猛然推出來。